CSR ist nicht (mehr) nur ein «nice to have»
Mehr als Reputation Management
Heute genügt es nicht mehr, als Unternehmen dem lokalen Fussballclub den Dress zu sponsern, um aufzuzeigen, dass man sich um seine Umwelt kümmert.
Mitarbeiterinnen, Kunden und Investoren verlangen immer öfters nachvollziehbare und glaubwürdige Darstellungen einer wertorientierten Unternehmensführung, die fairen Wettbewerb, Rücksicht auf natürliche Ressourcen und gelebte Sozialpartnerschaft garantiert.
Diese «Corporate Social Responsibility» (CSR) positioniert sich denn auch immer mehr zum Wettbewerbsfaktor für Unternehmen.
War früher der Einsatz von CSR noch auf das Reputation Management (Imagepflege) grosser Unternehmen beschränkt, zeigt sich heute, dass auch KMU vermehrt die ganze Wertschöpfungskette ihres Produktes oder ihrer Dienstleistung aufzeigen müssen, um gegen die Konkurrenz zu bestehen.
CSR wird damit rasant vom «nice to have» zum «need to have».
Beispiele gefällig?
Kürzlich erzählte mir ein Geschäftsführer einer Versicherung, dass ihm eine junge, gut ausgebildete Frau klar zu verstehen gab, dass sie nicht in einer Firma arbeiten würde, die kein gutes CSR Management betreibt.
Oder der Kadermitarbeiter einer Elektro-Installationsfirma, der vom Kunden gefragt wurde, woher das Kupfer stamme, welches die Firma in Kabeln verlege.
Oder der Pharmazulieferer, der für fast alle Kunden einen umfassenden Fragenkatalog zu seiner CSR beantworten muss, um überhaupt als Lieferant akzeptiert zu werden – und sich unter anderem deshalb entschieden hat, ein CSR Managementsystem einzuführen.
Dass die so genannten «Sustainable Investments» – also Investitionen in Unternehmen mit einem guten CSR Management – überproportional wachsen ist schliesslich ein weiterer, untrügerischer Beweis dafür, dass neben der ökonomischen auch die ökologische und soziale Leistung eines Unternehmens für dessen Erfolg massgebend sind.
Denn Investoren haben realisiert, dass nur verantwortungsvolle Unternehmen auch langfristig gute Gewinne erzielen.
Ein massgeschneidertes CSR
Aber wie komme ich zu einem guten CSR Management, das zu meiner Unternehmung passt und nicht zu viele Ressourcen frisst?
Erste und wichtigste Voraussetzung ist der Wille, tatsächlich verantwortungsvoll wirtschaften und sich darin ständig verbessern zu wollen.
Klar kann ein CEO, genau wie bei der Qualitätssicherung, die Aufgabe CSR an eine untere Charge delegieren. Diese wird es denn auch fertigbringen, mit ein paar schmerzlosen Massnahmen und viel Prosa irgendein CSR Label zu ergattern. Mittelfristig fliegt das aber auf – mit einem Reputations-Schaden, der noch grösser ist, als wenn man gar nichts getan hätte. Nein, CSR ist definitiv Chefsache, zumindest was das Commitment anbelangt.
Der Aufbau eines CSR Management Systems
Mit CSR erfüllt ein Unternehmen Erwartungen seiner Stakeholder.
Den ersten Schritt hin zum Aufbau eines CSR Management Systems bildet deshalb eine Stakeholderanalyse: welche Anspruchsgruppen (Stakeholder) haben Einfluss auf das Unternehmen und das Erreichen seiner Ziele oder werden durch die Aktivitäten des Unternehmens beeinflusst?
Im nächsten Schritt werden die Erwartungen dieser Stakeholder in einer so genannten «Materialitätsanalyse» (Wesentlichkeitsanalyse) erfasst. «Materialität», weil hiermit definiert wird, welche wirtschaftlichen, ökologischen oder gesellschaftlichen Themen als «materiell» zu betrachten sind und einen möglichen Einfluss auf das Unternehmen oder dessen Anspruchsgruppen haben.
Anschliessend werden die identifizierten Themen entweder selbst oder über Experten-Dialoge, Stakeholderbefragungen oder anderen Analysen nach ihrer Relevanz klassifiziert und in einer Materialitätsmatrix dargestellt.
Aus der Materialitätsmatrix werden Handlungsfelder abgeleitet und mit einer Nachhaltigkeitsstrategie unterlegt, die selbstverständlich von der obersten Führungsebene verabschiedet wird.
Und dann geht es ans Umsetzen.
Ehrlich und transparent sein
Ein gutes CSR Management bedingt einen steten Verbesserungsprozess – plan, do, check, act/adapt (PDCA), genau wie bei der Qualitätssicherung.
Deshalb ist es unabdingbar, dass das Management offen dafür ist, sich den Spiegel vorzuhalten und transparent über Erreichtes und Noch-nicht-Erreichtes zu berichten.
Während grosse Unternehmungen hierfür eigene, mehr oder minder unabhängige Abteilungen bilden können, stossen KMU an ihre Grenzen. Erstens, weil sie keine Stelle(n) für die Einführung des CSR Management-Systems schaffen wollen und diese eh nach der Etablierung des Systems zurückgefahren werden müsste(n). Zweitens, da interne Mitarbeitende, zum Beispiel aus der Kommunikation oder der Qualitätssicherung, in der Regel keine Erfahrungen im Bereich CSR besitzen und zudem «betriebsblind» und zu wenig unabhängig sind.
Für KMU empfiehlt es sich deshalb, eine unabhängige, externe Agentur wie die SALADIN PUBLIC AFFAIRS mit der Einführung des CSR Management Systems zu beauftragen.
Nach der Einführung kann das Engagement zurückgefahren werden – entweder auf Null, wenn die internen Ressourcen für die Pflege der CSR ausreichen, oder auf eine punktuelle Betreuung, zum Beispiel die jährliche Berichterstattung oder die alle drei bis fünf Jahre durchzuführende Überarbeitung der Materialitätsanalyse und Definition der Handlungsfelder.
Mittelfristig werden sich alle Unternehmen mit ihrer Corporate Social Responsibility auseinandersetzen müssen, um erfolgreich zu bleiben. Und wer sich schneller bewegt, kann mit Wettbewerbsvorteilen rechnen.
Zu welchem Typ Unternehmer gehören Sie?